НАШИ НОВОСТИ

Мотивация персонала: сотрудники выбирают работодателя

Мое дело магазин, 1 Мая 2004

В глазах кандидатов розничный рынок выглядит очень перспективным. Однако, несмотря на это, в силу его масштабности и молодости, компании сталкиваются с нехваткой как профессиональных менеджеров, так и рядовых сотрудников. Тема мотивации персонала актуальна для компаний этого рынка и включает в себя множество аспектов, среди которых особенно остро стоят вопросы удержания сотрудников, их развитие и обучение.

В связи с дефицитом квалифицированных кадров компании вводят все новые мотивационные стимулы для удержания своих сотрудников и вкладывают средства в развитие персонала. Однако специфика рынка такова, что можно прогнозировать дальнейшее нарастание проблемы нехватки кадров. Поэтому розничным компаниям имеет смысл активно привлекать людей на управленческие позиции из смежных отраслей, а также инвестировать усилия и финансы в создание благоприятной корпоративной культуры и развитие своего брэнда как привлекательного работодателя.

Как известно, система мотивации складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности персонала. К нематериальным стимулам относятся:

• система адаптации нового персонала (она дает сотрудникам представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и, как следствие, повышает у них чувство защищенности, помогает формировать их лояльность к компании);
• похвала (устная на общих собраниях и праздниках или письменная в виде меморандумов, доски лучших сотрудников);
• четко обозначенные и прописанные критерии и этапы карьерного роста (например, цепочка разрядов в рамках одной должности);
• включение сотрудников в процесс принятия решений (опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов).

Материальные стимулы «работают» на повышение качества жизни персонала и требуют от компании прямых финансовых инвестиций. Это — предоставление медицинской страховки, корпоративного автомобиля, организация питания за счет компании и другие льготы. Сюда же относятся усилия предприятия по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Вот как выглядит набор льгот, наиболее популярных у российских и западных организаций, в соответствии с результатами обзора заработных плат, проведенного ANCOR среди 69 компаний разных секторов рынка (см. таблицу).

Из таблицы видно, что одним из приоритетов как российские, так и западные работодатели считают денежные вложения в обучение персонала. При сравнительном анализе всего социального пакета становится ясно, что западные компании уделяют большее внимание льготам, которые можно назвать «инвестициями в здоровье сотрудников и членов их семей». Так, 91% иностранных работодателей и только 61% российских предоставляют сотрудникам медицинскую страховку, 46% западных компаний обеспечивают персоналу страхование жизни, тогда как из российских участников обзора такую практику имеют только 6% компаний. Более же популярными в российских фирмах являются такие льготы, как предоставление ссуд и кредитов (52% по сравнению с 28% иностранных компаний), и скидки на товары и услуги (30% — российских и 9% — иностранных). Это свидетельствует о том, что отечественные организации делают больший акцент на предоставление краткосрочных материальных льгот.

Понятно, что, формируя компенсационный пакет для своих сотрудников, компания ориентируется как на текущую ситуацию на рынке, так и на внутренние ресурсы. Также часто, если речь идет о глобальной корпорации, подобная политика диктуется головным офисом, который четко обозначает, для каких групп сотрудников какие льготы предусмотрены.

Из общения с соискателями, находящимися в поиске работы, можно понять, что они сами считают важным и наличие каких льгот и стимулов необходимо для того, чтобы компания выглядела в их глазах привлекательным работодателем.

Говоря о персонале розничных сетей, сразу следует отметить, что мотивация здесь сильно различается у двух групп специалистов. Первая — это управленческий персонал и все специалисты, которые ориентированы на карьерный рост и рано или поздно планируют присоединиться к менеджменту компании. Вторая — персонал начальной ступени магазинов (кассиры, продавцы, упаковщики), как правило, не планирующие строить карьеру, а ориентированные в первую очередь на стабильную долгосрочную работу.

В целом розничный рынок выглядит для кандидатов очень привлекательно. В первую очередь, люди мотивированы тем, что это новая и очень перспективная отрасль и все проекты здесь носят масштабный характер. Однако бурное развитие розничного рынка, как в Москве, так и в регионах, сопровождаемое открытием и выходом на рынок одновременно большого количества новых сетей, повлекло за собой серьезный дефицит профессиональных кадров.

В силу «молодости» этой сферы в России опытных специалистов крайне мало. Таким образом, одним из основных источников привлечения персонала для розницы становятся смежные сегменты рынка, такие как продажи и производство товаров народного потребления, ресторанный или гостиничный бизнесы.

На что же ориентированы специалисты, переходящие в розницу из смежных отраслей?

Прежде всего, их привлекает сам рынок и необходимость решать сложные, интересные, новые задачи. Можно сказать, что в этот бизнес, как правило, даже на должности специалистов попадают особенно амбициозные люди, заинтересованные в быстром профессиональном развитии. Рядового бухгалтера, ищущего стабильность, на этом рынке наверняка отпугнет объем работы. В крупный западный гипермаркет скорее придет человек, ставящий перед собой цель освоить новые процедуры, пройти хорошую школу, научиться работать с большим объемом информации.

Вот на какие вопросы в первую очередь обращают внимание квалифицированные специалисты и менеджеры, рассматривающие предложения о переходе в розничную компанию:

• перспектива рынка в целом;
• репутация компании, ее имя на рынке, позиционирование и размер, страна происхождения (ментальность менеджмента);
• западная/прозападная (четкая структура, белая зарплата, социальные льготы (кредит), корпоративная культура);
• уровень ответственности — возможность принятия решений;
• сложность задач/индивидуальные проекты;
• возможность приобретения навыков;
• возможность карьерного роста;
• доступ к качественному обучению;
• возможность использования современных технологий;
• статус (иногда оценивается кандидатами по таким формальным критериям, как наличие или отсутствие корпоративного автомобиля).

Безусловно, для этой категории сотрудников важное значение имеет и материальная мотивация. Причем следует отметить, что розничные компании, понимая это, предлагают сотрудникам вполне конкурентоспособные заработные платы и компенсации и активно разрабатывают индивидуальные критерии оценки результатов работы и системы бонусов. Однако на первый план для управленческого персонала все-таки выходит профессиональное развитие и перспективы, и мотивировать их нужно в первую очередь интересными задачами.

Сложность стимулирования младшего персонала магазинов заключается в том, что этой группе сотрудников приходится выполнять крайне рутинную работу, которую непросто сделать интересной.

Однако мотивация продавцов, кассиров и других работников начальной ступени очень важна для поддержания высокого уровня обслуживания покупателей и предотвращения повышенной текучести кадров. И здесь ключевым стимулом для сотрудников становятся хорошие условия работы, корпоративная культура, уважительное отношение к ним в компании, внимание к их достижениям и заслугам. Для этих людей очень важна обстановка в коллективе, причастность к какой-то общей идее. Поэтому главной задачей в работе с этим персоналом становится формирование единых целей, подходов к обслуживанию клиентов и стандартов качества.

Западные сети уделяют этому очень большое внимание. Приходя в такой магазин, каждый сотрудник обязательно знакомится с историей компании, ее целями и задачами. Ключевую роль здесь часто играет сильный руководитель группы, который направляет и обучает своих подчиненных. Важно, чтобы у младших сотрудников был с ним хороший контакт. Речь идет в основном о таких вещах, как составление рабочего графика в праздничные дни, отпуска. Чем более внимателен руководитель к нуждам своих подчиненных, тем комфортнее чувствует себя персонал.

Как показывает практика, рядовые работники ведут себя на рынке труда крайне пассивно, то есть они очень лояльны к компании, которая создает для них хорошие условия труда, заботится о них и обеспечивает чувство стабильности. Зачастую 10-15%-ное повышение зарплаты у конкурента не заставит этих работников перейти в другой магазин. Для них больше значение имеет такое понятие, как «коллектив». Интересно, что, несмотря на подобную лояльность, все розничные компании страдают о текучести кадров.

Однако эта проблема имеет немного другие корни и связана не с повышенной мобильностью торгового персонала. Просто текучесть в 30% характерна для бурно развивающегося рынка и компаний. При этом численность рядового персонала в гипермаркете такова, что 30% в год — это 100-150 сотрудников и более, которых нужно привлечь, обучить и удерживать. Такое количество выглядит пугающе, но на самом деле это нормальные цифры, если учитывать средний размер штата сотрудников гипермаркетов.

На что же в первую очередь смотрит персонал этого уровня при рассмотрении предложений о переходе на новое место работы? Вот три ключевых фактора, которые учитываю данные сотрудники:

• территориальное расположение места работы;
• заработная плата и дополнительные льготы (медицинская страховка, оплата проезда);
• стабильность компании и хороший коллектив.

Также важным моментом является объем работы. Одно дело — обслуживать десятки людей в небольшом магазине, и совсем другое — сотни в гипермаркете. Поскольку формат гипермаркетов чаще всего встречается у западных компаний, именно иностранные работодатели сталкиваются с дополнительной проблемой и привлечению продавцов и кассиров.

Основным стимулирующим фактором здесь начинает выступать известность этих фирм на рынке, их стабильность и надежность. Также крайне важны социальные гарантии, которые получает человек, работающий здесь, связанные с прозрачностью этих компаний и с весомым количеством дополнительных льгот, которые они предлагают своим сотрудникам.

Кроме того, существенным отличием в условиях работы в западных организациях остался более высокий уровень культуры взаимодействия внутри коллектива, более внимательное отношение к персоналу, более четкая и понятная система управления. Однако при этом здесь предъявляют и более высокие требования к уровню обслуживания клиентов, которым соответствуют далеко не все специалисты начального уровня.

Как видно из вышеперечисленных критериев, по которым младший персонал выбирает себе нового работодателя, материальная сторона тоже имеет большое значение. Поэтому компания, заинтересованная в привлечении квалифицированных сотрудников, должна предлагать специалистам этого уровня конкурентоспособную заработную плату и набор дополнительных льгот, таких как медицинская страховка, оплата питания, пособие на пользование общественным транспортом.

Также важно, чтобы, например, продавец (или отдел магазина), хорошо выполняющий стандарты обслуживания и, следовательно, хорошо работающий с клиентами, получал определенную премию, то есть чувствовал прямую отдачу от своей работы. При этом желательно, чтобы подобная система поощрения строилась именно по принципу «сложения» (премии, надбавки), а не по принципу «вычитания» (штрафы). Как правило, планы устанавливаются не индивидуальные, а групповые, что позволяет ориентировать людей на выполнение общих задач и целей и создать благоприятный командный дух в коллективе.

Таблица.

Ольга Березовская, консультант по подбору персонала для розничных сетей рекрутинговой компании АНКОР

Источник: Ancor.Ru — кадровая компания АНКОР

Наше рекламное агентство предлагает проведение промо-акции «Пришельцы со звезд»
>Подробнее<

Боди-арт для выставки!
Ваш стенд будет самым популярным.
>Подробнее<

Предоставление временного персонала
для выставки, корпоративного мероприятия.
>Подробнее<

11.08.2008
Срочно требуются мерчендайзеры!
Звоните по тел. (495) 782-86-11

Продается сайт промоушен агентства worldpromo.ru
27 Apr, 2017
Размещение рекламы.
11 Jan, 2016
Успешного Нового Года!
11 Jan, 2016
Модели на выставку, Москва
30 Jun, 2015
Бесплатная реклама.
21 May, 2015

>Другие статьи<
 >RSS фид статей<

Лучшие книги по рекламе и маркетингу.
Заказ и оформление онлайн.
>Подробнее<

© Рекламное агентство «Мир без границ»