|
|
|
|
КЛИЕНТЫ |
|
|
В ИНТЕРНЕТЕ |
ПРОМОУШН |
|
|
|
|||||
|
||
Создание системы оценки мерчандайзинговой активностиИзвестно, что залогом успешной работы любой системы в компании является эффективная оценка этой работы и постоянный контроль. Отсутствие контроля и прозрачной системы оценки через некоторый промежуток времени приводит к тому, что система начинает сама “выбирать” - работать ей или нет. Чаще всего в таких случаях падает эффективность. Система мерчандайзинга не является исключением. Предположим, что некий производитель товаров включил инструмент мерчандайзинга в свой marketing-mix. В соответствии с генеральной маркетинговой политикой компании, позиционированием ее брендов и поставленными стратегическими и тактическими целями были поставлены задачи по ассортименту, расположению и представлению продукции компании в торговых точках – иными словами, разработана концепция мерчандайзинга. Были созданы необходимые POSM – рекламные материалы для мест продажи. Торговые представители или вновь нанятая команда мерчандайзеров были обучены внедрить данную концепцию в торговых точках. И в этот момент перед руководителем службы сбыта или начальником отдела маркетинга встает вопрос: а по какому принципу оплачивать эти новые функции? Как определить, кто из мерчандайзеров добросовестно выполняет поставленные задачи, а кто не может справиться с ними? Вот в этот момент и возникает необходимость в формировании некоторой системы оценки работы соответствующих сотрудников. За время работы с производителями товаров быстрого оборота (FMCG) мы увидели два подхода, которые чаще всего выбирают в качестве инструмента оценки мерчандайзинговой активности. Продажи. Если функция мерчандайзинга вменяется торговым представителям, то обычно это не подразумевает особых изменений в системе компенсаций. Традиционно торговые представители получают некий процент от продаж. Поскольку мерчандайзинг является инструментом повышения продажи, то логика подсказывает, что ничего дополнительно сотрудникам предлагать не надо. Раз увеличение продаж в интересах торговых представителей, то они сами будут главными инициаторами внедрения концепции мерчандайзинга. Впрочем, в некоторых компаниях все же повышают фиксированную часть компенсации торгового представителя, но это скорее символический жест, который слабо связан с оценкой выполнения конкретных задач. Данная система оценки имеет существенный плюс – она не требует дополнительных затрат на сбор и анализ данных. Однако при этом есть и минус – торговый представитель вправе выбрать – использовать инструменты мерчандайзинга или нет. Кроме того, мерчандайзинг существенно повышает продажи после первых шагов. В дальнейшем, он выполняет другие функции: повышается узнаваемость марки, поддерживается полочное пространство, легко вводится товар-новинка и т.д. Все эти задачи уже неинтересны торговому представителю, который замотивирован лишь на объем продаж. Субъективная оценка внедрения. Если отдел мерчандайзинга существует сам по себе, то оценкой персонала чаще всего занимается супервайзер. Оценку работы мерчандайзеров подчас невозможно привязать к продажам, поскольку у мерчандайзера нет в руках всех инструментов влияния на продажи (формирование заказа, работа с дебиторской и кредиторской задолженностью и т.д.). В этом случае для оценки работы мерчандайзеров привлекается супервайзер (старший группы). Он оценивает некоторые из обслуживаемых торговых точек, совершает с мерчандайзером “совместные визиты”, беседует с администраторами магазинов и менеджером отдела продаж по данной территории.… В результате супервайзер составляет некое мнение о том, насколько хорошо или плохо мерчандайзер выполняет свою работу. От этой оценки и зависит размер бонуса мерчандайзера. Опять же плюсом этой системы является ее дешевизна. Супервайзеру не нужно доплачивать за контроль – это уже является его функцией. Но при этом можно столкнуться с такими проблемами как конфликт мерчандайзера с его руководителем, поскольку система оценки непрозрачна. Если мерчандайзер считает по-другому, то у него нет инструмента, чтобы разобраться и доказать свою правоту. Кроме того, вся технология системы оценки находится в голове у супервайзера. Если он покинет компанию, то и технология уйдет с ним. И еще один минус: на основании этих абсолютно субъективных оценок конкретных магазинов подчас делается вывод о работе всей системы. В ходе нашей деятельности по разработке концепций мерчандайзинга, мы выработали некоторые требования – свойства идеальной системы оценки.
Как построить систему оценки? В общем и целом, построение системы оценки состоит из следующих шагов.
Давайте подробней рассмотрим каждый шаг. 1. Четкая формулировка задач, стоящих перед отделом мерчендайзинга иди продаж. Задачи должны быть сформулированы в виде четко измеримых ожидаемых результатов. Например, занять 40% полочного пространства, построить единый корпоративный блок на каждом месте продажи или обеспечить эксклюзивное использование холодильников. В основу постановки задач обычно кладется концепция мерчандайзинга. Заметим, что повышение объема продаж не может быть задачей в данном случае. Это скорее цель, для достижения которой выстраивается ряд задач. Таким образом, систему оценки мерчандайзинговой активности имеет смысл начать разрабатывать, когда компания хочет от своих сотрудников не просто повышения продаж любыми известными им способами, а требует использования конкретных мерчандайзинговых инструментов. При этом компания берет на себя ответственность за повышение объема продаж. Другим словами мерчендайзер не отвечает за объем продаж напрямую, а отвечает за выполнение задач. Если при этом объем продаж не поднимается, значит “виноваты” менеджеры, которые попросту поставили мерчандайзеру не те задачи или неправильно выстроили приоритеты. 2. Определение набора показателей (индикаторов), которые покажут выполнение той или иной задачи (процент полочного пространства, количество проданных ассортиментных позиций, рейтинг выполнения правил расположения и т.д.). Показатели должны четко отражать выполнение задач. К примеру, задача по полочному пространству может быть сформулирована как “40% на каждом месте продажи”, а может быть дифференцирована по разным торговым каналам и даже по сетям магазинов. В этом случае нельзя использовать просто показатель полочного пространства для оценки работы сотрудников. Необходимо вводить относительный показатель (рейтинг), который будет показывать достижение задачи в каждом конкретном магазине. Например, при целевом показателе в 40% мерчандайзер достиг только 35% полочного пространства. Рейтинг по этому магазину будет равен 35/40 = 87,5%. Общий рейтинг всех магазинов мерчандайзера (среднее арифметическое) и будет включен в систему его оценки. 3. Включение показателей в систему премирования сотрудников, а также определение приоритетов в выполнении задач. На данном этапе необходимо закрепить рейтинги с бонусной системой – сколько процентов переменной части выплачиваются за выполнение той или иной задачи. Приоритеты выполнения задач также могут быть учтены на этом этапе. К примеру, задача по занятию полочного пространства является наиболее важной на данный момент. Выполнение других правил расположения и представления имеют смысл только после выполнения этой задачи. Следовательно, переменная часть может быть разбита на две части. Одна выплачивается за выполнение первой задачи, а другая – за выполнение второй, НО при условии, что выполнена первая. 4. Определение процедур сбора данных и анализа информации. При проработке данного шага необходимо учитывать не только критерии построения четкой системы, но и вопрос экономической эффективности. Система оценки не должна “стоить” дороже, чем сумма всех бонусов, которые будут выплачены мерчандайзерам. Однако если система оценки позволяет получить также некоторые макро-показатели (к примеру, ситуацию по каждому городу или торговому каналу в городе), то безусловно стоимость системы оценки уже не будет связана с размером премий отдела мерчандайзинга. Для сбора данных, анализа и составления отчетов может быть сформирован собственный отдел или привлечена внешняя исследовательская компания. В любом случае рекомендуется обратить внимание на следующие моменты.
Кроме того, чем меньше времени аудитор или супервайзер затратит на заполнение одной анкеты, тем больше магазинов можно будет проверить. Поэтому порядок вопросов в анкете и группировка информации играют важную роль. Важно помнить также о том, что вопросы должны быть сформулированы четко, и ответить на них можно однозначно – либо правило выполнено, либо нет, третьего не дано. Это позволит перейти затем к расчету рейтингов (количество выполненных правил разделить на общее количество правил). Плюс ко всему это позволит всем людям одинаково понимать вопросы и производить абсолютно объективную оценку.
5. Тестирование системы оценки последний шаг в разработке – это всегда проверка работы инструмента. Пилотный аудит покажет, все ли было продумано на этапе разработки – от составления анкеты до расчета показателей. Особенно тестирования требуют относительные показатели – рейтинги, которые достаточно сложно бывает сразу понять, как они связывают выполнение задачи и бонус. Кроме того, тестирование позволит увидеть, на каком уровне выполнение задач находится на данный момент и понять, сколько времени понадобится для достижения идеальной ситуации. К примеру, рейтинг по мерчандайзингу может быть 50%. В течение следующего месяца, очевидно, достичь 100% может не получиться. Поэтому в качестве удовлетворительного результата на месяц принимается, например, рейтинг в 60%. На первый взгляд разработка системы оценки на таком уровне – достаточно трудоемкий процесс. Однако эти ресурсы вкладываются в лояльность сотрудников, которые представляют ваш товар перед лицом конечного покупателя. Кроме того, компания приобретает инструмент измерения ресурсов, вложенных в саму систему мерчандайзинга. © Кристина Удалова |
|
Продается сайт промоушен агентства worldpromo.ru
>Другие статьи<
|
© Рекламное агентство «Мир без границ» |
|
|
|
КЛИЕНТЫ |
|
|
В ИНТЕРНЕТЕ |
ПРОМОУШН |
|
|
КАТАЛОГ
